KPI w restauracji — większość śledzi złe liczby
Food cost, rotacja, frekwencja. Wszyscy o nich mówią, ale jak konkretnie miałyby Ci pomóc w poniedziałek rano? Oto cztery wskaźniki które naprawdę pokazują czy zarabiasz, czy tylko się kręcisz.
Miałeś dobry miesiąc? Skąd wiesz?
Rozmawiałem niedawno z właścicielem bistro w Gdańsku. Pytam: "Jak miesiąc?" Odpowiada: "Nieźle, obroty w górę". Pytam: "A marża?". Cisza. "A ile gości wraca?". Jeszcze dłuższa cisza.
Obroty w górę to nie jest odpowiedź. To jest iluzja postępu.
Większoć restauratorów w Polsce śledzi liczby które nic im nie mówią. Albo — co gorsza — nie śledzi nic, tylko sprawdza stan konta raz w miesiącu i modli się żeby było dobrze. Mam dla Was cztery wskaźniki które faktycznie pokazują co dzieje się w Waszym lokalu. Bez ściemy, bez akademickiego gadania.
**Food cost** — ale nie taki jakiego się nauczyłeś
Food cost to klasyka. Każdy wie: dzielisz koszt produktów przez przychody ze sprzedaży. Problem?
Większość liczy to źle.
Zapominają o platformach. Pyszne.pl bierze 30% prowizji — i nagle Twoja pizza za 35 zł przynosi Ci nie 35 zł przychodu, tylko 24,50 zł. A koszt produktu? Ten sam. Food cost właśnie urósł Ci o połowę i nawet o tym nie wiesz.
Druga sprawa — **waste**. Jak liczysz straty? Bo jeśli wyrzucasz produkty o wartości 400 zł tygodniowo i tego nie wliczasz do food costu, to patrzysz na zmyślone liczby.
Jak to robić dobrze:
Jeśli Twój food cost to 32% i myślisz że jest super — sprawdź czy przypadkiem nie jest to 32% z obrotów pomniejszonych o prowizje. Bo wtedy realnie masz 38%. I nagle nie jest już tak super.
**Revenue per available seat hour** — brzmi jak korporacyjna ściema, ale to konkret
Nazwa głupia, zgoda. Ale wskaźnik genialny.
To jest kwota jaką zarabiasz na każdym krześle w każdej godzinie otwarcia. I pokazuje dokładnie to, czego inni wskaźnicy nie pokazują: **czy wykorzystujesz przestrzeń**.
Masz 40 miejsc. Jesteś otwarty 12 godzin dziennie. To daje Ci 480 "miejsc-godzin" dziennie. Jeśli zrobiłeś obrót 4800 zł — masz 10 zł per seat hour.
Teraz pytanie: co z tą liczbą zrobisz?
Jeśli masz 10 zł w piątek wieczorem i 10 zł we wtorek o 15:00 — to jest problem. Bo piątek powinien ciągnąć średnią w górę. A jak nie ciągnie, to albo jesteś za mały, albo źle zarządzasz turnem.
We wtorek o 15:00? Może w ogóle nie powinieneś być otwarty. Albo powinieneś, ale z okrojonym zespołem i specjalną ofertą która przyciągnie ludzi. Nie zgaduj — licz.
Polecam sprawdzać to:
**Rotacja pracowników** — nie chodzi o to żeby była niska
Tak, dobrze przeczytałeś.
Każdy mówi: rotacja zła, stabilność dobra. Nieprawda. Rotacja **niekontrolowana** jest zła. Rotacja **planowana** to narzędzie.
Jeśli ktoś nie ciągnie — nie trzymaj go bo "szkoda szukać nowego". Jeśli masz kogoś kto jest okej, ale nie super, a rynek ma lepszych — wymień. Rotacja 20-30% rocznie w gastronomii to norma. I to jest w porządku, pod warunkiem że **Ty** decydujesz kto odchodzi, a nie oni.
Co śledzić:
Jeśli rotacja u Ciebie to 60% i wszyscy odchodzą sami w pierwszych dwóch miesiącach — problem nie jest w "młodym pokoleniu". Problem jest w tym jak zarządzasz, ile płacisz, albo jak rekrutujesz.
A może po prostu źle onboardujesz. Sprawdź.
**Average check vs. tempo wzrostu** — tu się poznaje czy się rozwijasz czy umierasz
Average check to średnia wartość rachunku. Każdy to zna. Ale większość patrzy na liczbę — i nic z nią nie robi.
Pytanie nie brzmi "ile wynosi Twój average check". Pytanie brzmi: **czy rośnie, czy spada, i dlaczego**.
Jeśli spada — masz problem. Albo goście zamawiają mniej (dlaczego?), albo przychodzą inni goście (tańsi — czy tego chcesz?), albo Twoja obsługa nie potrafi sprzedawać.
Jeśli rośnie — super, ale **jak** rośnie? Przez upselling? Przez podniesienie cen? Przez to że zmieniłeś klientelę?
Różnica jest kluczowa.
Jak to monitorować:
U mnie kiedyś average check spadł o 8 zł w ciągu miesiąca. Okazało się że kelnerzy przestali oferować przystawki bo "goście i tak nie brali". No jasne że nie brali, skoro nikt nie oferował. Dwa briefingi i problem zniknął.
Co z tego wyciągniesz w poniedziałek rano
Nie musisz śledzić trzydziestu wskaźników. Musisz śledzić **te które pokazują gdzie tracisz pieniądze**.
Food cost — żebyś wiedział czy w ogóle zarabiasz.
Revenue per seat hour — żebyś wiedział czy dobrze wykorzystujesz lokal.
Rotacja — żebyś wiedział czy Twój zespół to fundament czy dziura w budżecie.
Average check — żebyś wiedział czy się rozwijasz.
Reszta? Możesz śledzić. Ale zacznij od tych czterech. I nie rób tego raz na kwartał — rób to co tydzień. KPI które sprawdzasz raz na miesiąc to nie wskaźniki, to archeologia.
A jak nie wiesz od czego zacząć — weź zeszłotygodniowe obroty i policz food cost. Dzisiaj. Zobaczysz.